Matteus 7:12

Jag har just påbörjat ett andra treårs-mandat som prefekt för Biologiska institutionen. Den första perioden var ganska lyckad – åtminstone på det vetenskapliga planet. Det känns som att det gått någorlunda att kombinera prefektskapet med forskningen. Sikta högt, men tro inte att det går att undvika hårt arbete. Några frågor och forskningsproblem som sysselsatt mig länge fick äntligen sina svar. Men publiceringar uppvisar ju alltid en eftersläpning i förhållande till forskningsresultaten. Prefektskapets inverkan på egen och andras forskning och utbildning kan inte mätas förrän om många år. Om ens då. Resultatet av det dagliga prefäktandet får tills vidare andra bedöma men det känns bra att inga krav rests på min avgång. En av företrädarna sa till mig ”att vara prefekt är att åka slalom i regelverket”. Det har onekligen sina speciella utmaningar. Mentorn får tills vidare vara anonym men kommer kanske och besöker mig i fängelset.

Den som läser Spegellandet kan snart sluta sig till att jag anser att de flesta problemen kommer uppifrån. Det kan så lätt bli fel när makt hamnar i fel händer. Även när avsikterna är de bästa så hade det i många fall varit bättre om det gjorts lite mindre och framför allt med fokus på rätt saker. Det är därför aldrig fel att se sin egen roll och sitt eget agerande i lite kritisk belysning. Utan vivel är jag inte riktigt klok tänkte Tage Danielsson från roten.

  •  Varje tjänsteman, varje organ, varje förtroendevald men speciellt varje chef förleds lätt att förstora upp betydelsen av det egna uppdraget. För att motivera sin existens hittar man på en massa förment viktiga uppgifter som andra personer/organ inte anses kunna utföra. Det egna uppdraget har en tendens att svälla och med det den omgivande byråkratin.
  •  Både inom universitetet och i omvärlden är det sedan många år väldigt inne med ledarskap. Det ges ut tidningar riktade till Chefen, det krängs ledarskapskurser till höger och vänster och när jag läser tidningar och vittjar e-posten kan jag ibland få för mig att det går flera coacher och gurus på varje arbetande människa. Rektorer utses med hjälp av rekryteringsfirmor. Som tillträdande prefekt måste man skriva på att man skall genomgå prefektutbildning och delta i ledarskapsutbildning. Men är inte det s k professionella ledarskapet gravt överskattat? Inom akademin finns det många goda skäl att återgå till ett kollegialt ledarskap. Med all respekt för all annan duktig personal: Universitetet är dess lärare och forskare – inte dess ledning och inte universitetshuset.
  •  En återgång till ett kollegialt ledarskap försvåras dock av existensen av det ledarskapsindustriella komplexet som vuxit fram under de senaste 20 åren, personer som när uppdragen tar slut inte har så mycket att tillföra kärnverksamheten och därför hungrigt letar nya uppdrag. Genom beslut i ledande positioner skapar de sin egen efterfrågan. De som agerar på hög nivå i en hierarki har i allmänhet befordrats dit. Enligt Peter´s princip tenderar vi faktiskt alla att befordras till vår inkompetensnivå. Ibland går det fort. Ibland tar det längre tid. Men få har förstånd att kliva av i tid. Något att tänka på i det egna chefsskapet.

En av fördelarna med det roterande kollegiala ledarskapet är att ledaren är väl förtrogen med verksamheten och utan större svårighet kan föreställa sig konsekvenserna av olika handlingar och beslut; vilka förväntningar skulle du själv som arbetare i herrens vingård ha på herrens agerande? Ej heller behöver organisationen dra på sig några fantasifulla löneutgifter eller dyra fallskärmar. Efter fullgjort uppdrag är det fullt naturligt att återgå till kärnverksamheten. Merkostnaden för universitetet är möjligen att underlätta återgången med forskningsstöd – men det är ju en satsning direkt in i kärnverksamheten.

Det kändes lättare att ta på sig uppdraget som prefekt första gången för drygt tre år sedan än att nu gå på en andra period. Men visst är det fortfarande roligt – om än inte alltid hela dagen och inte alla dagar! Jag är alltså tacksam för det förnyade förtroendet, frekvent uppskattning från kollegor och avsaknaden på artikulerat missnöje men är samtidigt inte så naiv att jag tror att man i längden kan tillfredsställa alla. Studenters och doktoranders perspektiv är ibland andra än forskarnas och lärarnas och ofta påfallande ”fackliga”. Den tekniska och administrativa personalen får ibland ta smällar när lärares och forskares överdrivna ”akademiska frihet” innebär bristande ordning och reda. Eller när nya administrativa pålagor rullas ut från högre ort utan förslag på vad som skall sorteras bort bland de tidigare för att få tid- och resursekvationen att gå ihop.

Jag går till varje ny arbetsdag med ett stort mått av ödmjukhet. Det känns tryggt att veta att trots den strategiska forskningspolitiken rullar forskningen på ganska bra. Det finns alltså alternativ till att fortsätta som prefekt, nämligen att återgå till kärnverksamheten. Så länge universitetet finns kvar och anslagslotteriet inte slår helt fel. Men hur skönt och produktivitetsbefrämjande i kunskapsfabriken hade det inte varit med en stabilare och mera långsiktig finansiering av forskning på eget programansvar? Forskningspolitiken har efter det kalla krigets slut tagits över av innovationsivrare och New Public Management. Ekonomistyrning, innovationer, mångfald, kvalitetskontroll och autonomi kunde ha bidragit med något gott men betyder med fel ledning mest mera trubbel för forskaren. Om framtiden för svensk forskning blev jag nyligen inbjuden att skriva en kort kommentar i ämnet i Vetenskapsrådets nättidning Curie och bidraget till diskussionen publicerades den 24 januari.

– Det är hög tid att på allvar ifrågasätta de nya sanningarna!

Vi ses i cafeterian den 1:e februari.  Nygamla sanningar. Men kunde någon förutse omfattningen? (Tack Olle Söderman för historiskt inspel. Året var 1972. Jag var 16 år då, på det sjuttonde, och hade ännu inte anlänt till den akademiska bondbyn).

Vi ses i cafeterian den 1:e februari. Nygamla sanningar. Men kunde någon förutse omfattningen? (Tack Olle Söderman för historiskt inspel. Året var 1972. Jag var 16 år då, på det sjuttonde, och hade ännu inte anlänt till den akademiska bondbyn).

Det här inlägget postades i Uncategorized. Bokmärk permalänken.

KOMMENTARER

  1. Googla gärna
    “sverker+gustafsson+akademisk+liberalism”.
    Där hittar ni ett text (pdf) som är läsvärd i ärendet.

    Tipstack till Christer själv.

  2. “Resultatet av det dagliga prefäktandet får tills vidare andra bedöma men det känns bra att inga krav rests på min avgång.” Jag förstår av din beskrivning Christer, att mycket är sig likt i prefektrollen. Själv blev jag vald till prefekt 1982, min utbildning var ju forskarens, inte Ledning och inte administration (inte heller ekonomi men det var ju allmänutbildning före den dubbla italienska bokföringen). Men efter prefektkurs Steg 1 och Steg 2 fick man göra så gott man kunde. Och forskarutbildningen med sina kreativa och lyhörda inslag visade sig inte alls vara så dum, som en slags grund att stå på. Att vart 3:e år bli omvald, var det kvitto på duglighet i “ledarskapet” som erbjöds. Elva år inalles hade jag denna syssla. Men det som mest förvånat mig är detta: att utan utbildning (i förväg) axla prefektskapet och sedan vara aktiv i 11 år, det måste onekligen sätta vissa spår i ens erfarenhetslåda(?). Och det innebär också en investering, både för universitetet och för personen. Men aldrig har denna erfarenhet sedan efterfrågats eller nyttiggjorts vid LU. Och jag har hört mången gammal prefektkollega omvittna samma sak. Ett i sanning märkligt fenomen. Ingen annanstans utvecklar man personalens färdigheter utan att sedan försöka skörda av det man sått. Även det ser jag som en brist i ledarskapet.

  3. “En av företrädarna sa till mig ”att vara prefekt är att åka slalom i regelverket”. Det har onekligen sina speciella utmaningar. Mentorn får tills vidare vara anonym men kommer kanske och besöker mig i fängelset.”

    Hahaha!!! 🙂